從項(xiàng)目臨時(shí)性和獨(dú)特性特征定義可以看到目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目是最重要的因素,目標(biāo)不同是項(xiàng)目管理和日常運(yùn)作最大區(qū)別.所以項(xiàng)目管理適合進(jìn)行目標(biāo)管理,目標(biāo)管理要得到 高層支持才可能真正產(chǎn)生效果.項(xiàng)目另外一個(gè)特征就是漸進(jìn)細(xì)化,所以這和活動(dòng)定義中的控制帳戶,規(guī)劃包,滾動(dòng)式規(guī)劃概念是吻合的.范圍細(xì)化是已知要做這個(gè) 事,只是還沒(méi)有細(xì)化出來(lái).而范圍蔓延是范圍定義就沒(méi)有考慮到要做這個(gè)事情.所以范圍細(xì)化是允許的,而范圍蔓延和鍍金是要盡力控制和避免的.

PMO和項(xiàng)目經(jīng)理最大的不同就是追求的目標(biāo)不同,項(xiàng)目經(jīng)理追求的是單個(gè)項(xiàng)目目標(biāo).而PMO考慮的是整個(gè)組織的效能,總體的風(fēng)險(xiǎn)和收益,各個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系.

范圍,進(jìn)度和成本三要素很重要.具體優(yōu)先級(jí)根據(jù)干系人分析確定.
1.范圍變更肯定影響進(jìn)度和成本.而成本和進(jìn)度變化不一定影響范圍
2.產(chǎn)品范圍肯定影響到項(xiàng)目范圍,而項(xiàng)目范圍變化不一定影響產(chǎn)品范圍

項(xiàng)目質(zhì)量處于三要素的中央,質(zhì)量往往是不允許隨便降低的,所以出現(xiàn)成本和進(jìn)度問(wèn)題往往考慮最多的還是削減范圍.當(dāng)范圍出現(xiàn)變更時(shí)候并不一定要影響進(jìn)度基準(zhǔn),如可以趕工或快速跟進(jìn)或其它方法壓縮進(jìn)度.另外范圍變更也不一定會(huì)影響到成本基準(zhǔn),如可以使用應(yīng)急儲(chǔ)備.

問(wèn)題的解決(很多場(chǎng)景題)

對(duì)于問(wèn)題解決是整體管理常考內(nèi)容,重點(diǎn)是理解PMI對(duì)問(wèn)題解決的推薦思路,首先是項(xiàng)目經(jīng)理要以開放積極的態(tài)度,以解決問(wèn)題的態(tài)度而不是走極端推卸責(zé)任的態(tài) 度.遇到問(wèn)題的第一是要謹(jǐn)慎的分析問(wèn)題(了解影響,評(píng)估影響,團(tuán)隊(duì)討論,考慮可選方案等是常用詞語(yǔ)),在問(wèn)題沒(méi)有確定或分析清楚前不應(yīng)該輕易下結(jié)論,問(wèn)題 分析清楚后再考慮解決問(wèn)題,解決問(wèn)題思路要盡力控制問(wèn)題升級(jí)(如找高層管理,找客戶等),先考慮項(xiàng)目現(xiàn)有資源能否在滿足項(xiàng)目目標(biāo)情況下能否解決,不能解決 再升級(jí)問(wèn)題.所以這類問(wèn)題見(jiàn)客戶往往都不時(shí)最佳答案.發(fā)起人,高層管理一般不是幫你分析和解決問(wèn)題的,他們角色更多的是授權(quán)和批準(zhǔn)你的問(wèn)題.所以在拿出問(wèn) 題解決方案后需要找高層管理批準(zhǔn),設(shè)計(jì)到變更的則需要走正式的整體變更控制流程.當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理得到授權(quán)后才能夠行動(dòng),首先是通知干系人,然后才是行動(dòng).

項(xiàng)目生命期,產(chǎn)品生命期,管理生命期

項(xiàng)目生命期由項(xiàng)目階段組成,一般為CDIT,產(chǎn)品生命期一般包括多個(gè)項(xiàng)目生命期.項(xiàng)目管理生命期就是指五大過(guò)程組,對(duì)所有項(xiàng)目都一樣.每個(gè)項(xiàng)目生命期都包 含五個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程組.產(chǎn)品生命期或項(xiàng)目生命期因行業(yè)的不同而不同,而項(xiàng)目生命期則相對(duì)一致.項(xiàng)目生命期和管理生命期交互重疊,項(xiàng)目開始時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)大影響 小,而結(jié)束時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)小影響大.開始時(shí)候主要是優(yōu)先級(jí)沖突,結(jié)束時(shí)候主要是進(jìn)度沖突.開始時(shí)候干系人影響大變更代價(jià)下,結(jié)束的時(shí)候干系人影響小,變更代價(jià) 大.

項(xiàng)目干系人

項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目管理中是一個(gè)很重要的要素,項(xiàng)目經(jīng)理作用就是整合干系人的需求并達(dá)到和維持一種平衡,使干系人各方都滿意.干系人識(shí)別一般由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng) 目發(fā)起人共同來(lái)識(shí)別,但干系人管理由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé).項(xiàng)目經(jīng)理需要識(shí)別干系人的知識(shí)和技能和性格特點(diǎn)用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建,用于項(xiàng)目進(jìn)度的安排.需要識(shí)別干系人 的溝通需求,用于溝通管理計(jì)劃的制定.當(dāng)干系人間發(fā)生沖突的時(shí)候,應(yīng)該朝有利于客戶的方向努力.

應(yīng)該按溝通管理計(jì)劃向干系人匯報(bào)
職能經(jīng)理提供項(xiàng)目資源,項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該得到他們認(rèn)可
矩陣組織的多重匯報(bào)機(jī)制由項(xiàng)目經(jīng)理管理
團(tuán)隊(duì)成員對(duì)每個(gè)可交付成果負(fù)責(zé),而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)

整體變更控制

變更控制工具是配置管理系統(tǒng)和變更控制系統(tǒng),由文書工作,授權(quán)等級(jí)和跟蹤系統(tǒng)組成.CCB變更控制委員會(huì)對(duì)變更有最終的批準(zhǔn)權(quán)和否決權(quán).CCB一般有項(xiàng)目 重要的干系人組成.變更流程首先提出申請(qǐng),然后進(jìn)行變更影響分析,CCB批準(zhǔn)變更,通知相關(guān)干系人和執(zhí)行變更.最后是記錄和歸檔變更.變更原因很多最常見(jiàn) 仍然是范圍變更和計(jì)劃疏漏.變更請(qǐng)求可以是口頭或書面的,但都是正式的.變更單必須是書面的.對(duì)于變更控制系統(tǒng)而言最重要的是變更程序和方法,其次是會(huì)議 和組織過(guò)程資產(chǎn).

項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾包括了合同收尾和行政收尾,兩者都包括拉產(chǎn)品核實(shí).合同收尾涉及到產(chǎn)品客戶驗(yàn)收,付款和采購(gòu)審計(jì).行政收尾重點(diǎn)是項(xiàng)目相關(guān)過(guò)程文檔和產(chǎn)出物的歸 檔,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),組織過(guò)程資產(chǎn)更新.因此歸檔完成一般作為項(xiàng)目收尾完成,客戶的正式簽字驗(yàn)收做為合同收尾完成.項(xiàng)目的收尾可以在每個(gè)階段結(jié)束后進(jìn)行,對(duì) 于分包合同也不用等到整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束再進(jìn)行收尾.

1.項(xiàng)目管理是通過(guò)以下五個(gè)過(guò)程組進(jìn)行的：?jiǎn)��?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制和收尾。

2.PDCA循環(huán)，計(jì)劃－>執(zhí)行->檢查->行動(dòng).

3.項(xiàng)目管理過(guò)程組與PDCA循環(huán)的對(duì)應(yīng)關(guān)系圖。

4.每個(gè)過(guò)程都包含三個(gè)部分的內(nèi)容

A.輸入－作為行動(dòng)的依據(jù)文件或可以記載成文的事項(xiàng)
B.工具和技術(shù)－作用于輸入，以完成輸出的機(jī)制
C.輸出－過(guò)程結(jié)果文件或可以記載成文的事項(xiàng)

5.項(xiàng)目管理過(guò)程圖表。(牢記)

項(xiàng)目綜合管理

1.項(xiàng)目章程里面有個(gè)重點(diǎn)就是賦予項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的權(quán)力。

2.不要簡(jiǎn)單的把項(xiàng)目管理手冊(cè)理解成為項(xiàng)目管理方法論，項(xiàng)目管理方法論是硬工具和軟工具的集合。

3.目標(biāo)式管理(MBO)，最好是從工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)開始實(shí)施目標(biāo)式管理，因?yàn)樗麑㈨?xiàng)目細(xì)分為若干個(gè)容易完成的部分。實(shí)施目標(biāo)管理包含三個(gè)步驟:A.知道明確現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。B.定期評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。C.在評(píng)估的結(jié)果的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)。

4.項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書需要關(guān)注的重要內(nèi)容
A.項(xiàng)目的目標(biāo)
B.項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)
C.項(xiàng)目的邊界
D.約束和假設(shè)
E.初步識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
F.進(jìn)度里程碑
G.初步的工作分解結(jié)構(gòu)
H.量級(jí)費(fèi)用估算

5.制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：注意的是項(xiàng)目管理計(jì)劃是一份綜合和全面的計(jì)劃，他可能包含了范圍，時(shí)間，進(jìn)度，質(zhì)量，人力資源，風(fēng)險(xiǎn)，溝通等多個(gè)相關(guān)的子計(jì)劃共同組成。　

6.工作的績(jī)效信息就是我們的任務(wù)完成情況，資源和成本的消耗情況的綜合信息。

7.緊急情況下的變更可以不用批準(zhǔn)如自動(dòng)變更，但所有的變更都最后都應(yīng)該有評(píng)價(jià)。

8.變更應(yīng)該由專門的變更控制委員會(huì)CCB來(lái)批準(zhǔn)或否決。但不是所有的項(xiàng)目都需要設(shè)置CCB.

9.收尾包括了行政收尾和合同收尾，收尾的順序是
A.完成所有的收尾活動(dòng)
B.發(fā)布所有需要的，與收尾相關(guān)的報(bào)告
C.收尾所有外部供應(yīng)商的合同
D.完成所有項(xiàng)目文件的歸檔(組織資產(chǎn)更新)
E.釋放資源給其它項(xiàng)目

項(xiàng)目范圍管理

1.PMI宗旨是不做額外的工作，不做花哨的工作。因此要防止范圍鍍金和范圍蔓延。

2.范圍管理計(jì)劃僅僅是說(shuō)明范圍如何被管理，如果分解范圍，創(chuàng)建WBS.因此如變更控制計(jì)劃包含在范圍管理計(jì)劃中。

3.工作包是WBS分解的最末尾節(jié)點(diǎn)。但工作包不一定全部在WBS的相同層次上。

4.WBS分解的工作包必須是可測(cè)量，有形的，可以驗(yàn)證的產(chǎn)出，結(jié)果或事項(xiàng)。它們必須是為了完成一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的一部分而生產(chǎn)的。WBS的一個(gè)作用就是消除鍍金。

5.不要把BOM理解為WBS，BOM主要是產(chǎn)品的范圍，而項(xiàng)目范圍則項(xiàng)目管理過(guò)程的相關(guān)活動(dòng)。

6.范圍核實(shí)是厲害關(guān)系方正式接受項(xiàng)目范圍的過(guò)程，范圍核實(shí)一般在項(xiàng)目生命周期的各階段結(jié)束時(shí)發(fā)生。是項(xiàng)目收尾的一部分。

7.范圍核實(shí)不同于質(zhì)量控制，它關(guān)注工作結(jié)果的正確性。

8.范圍控制主要是范圍的變更，當(dāng)項(xiàng)目范圍有變更的時(shí)候需要對(duì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書，工作分解結(jié)構(gòu)和范圍基準(zhǔn)等都進(jìn)行更新。項(xiàng)目范圍控制輸出的產(chǎn)生的變更將作為整體變更控制的輸入。

項(xiàng)目時(shí)間管理

1.使用進(jìn)度表的目的是:A.確定是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還是超越目標(biāo) B.追蹤并溝通你的項(xiàng)目進(jìn)展和狀態(tài) C.看看一個(gè)可能的變更會(huì)如何影響項(xiàng)目。

2.工作包->活動(dòng)->任務(wù)：活動(dòng)是通過(guò)一段時(shí)間完成的任務(wù)，WBS中所定義的工作的具體的一項(xiàng)。

3.里程碑:標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目中的重大事件發(fā)生或成果的取得，但不占用時(shí)間和資源。

4.活動(dòng)的關(guān)系
A.最早開始時(shí)間(ES)
B.最遲開始時(shí)間(LS)：約束是不延誤后續(xù)活動(dòng)
C.最早完成時(shí)間(EF)
D.最遲完成時(shí)間(LF)：約束是不延誤后續(xù)活動(dòng)

5.關(guān)鍵路徑
是指一個(gè)項(xiàng)目從開始到完成的最長(zhǎng)時(shí)間所經(jīng)歷的路徑，但同時(shí)也是項(xiàng)目可以完成的最短時(shí)間。通常，浮動(dòng)時(shí)差為零。

6.滯后量和提前量

7.圖形評(píng)審技術(shù)(GERT)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)

8.PERT值的計(jì)算 (樂(lè)觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+悲觀時(shí)間)/6，偏差為(樂(lè)觀時(shí)間-悲觀時(shí)間)/6

9.雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(ADM,箭線圖)
A.活動(dòng)在箭線上
B.為了表示依賴，需要使用虛擬活動(dòng)
C.沒(méi)有滯后量
D.只有完成對(duì)開始一種關(guān)系。

10.單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(PDM)
A.可以有開始－完成，開始－開始，完成－開始，完成－完成四種關(guān)系
B.有滯后量和提前量
C.活動(dòng)在節(jié)點(diǎn)上面

11.關(guān)鍵路徑進(jìn)度表的確定方法：首先通過(guò)正推確定ES和EF，再根據(jù)反推確定LS和lF。

12.縮短工期的方法主要有趕工，快速跟進(jìn)，提供生產(chǎn)效率等。

13.整個(gè)進(jìn)度表往往還需要考慮責(zé)任矩陣和資源的約束，但排出的進(jìn)度表資源超負(fù)荷時(shí)候需要對(duì)整個(gè)進(jìn)度表進(jìn)行調(diào)整。

項(xiàng)目成本管理

1.掙值是以成本為出發(fā)點(diǎn)來(lái)考量項(xiàng)目的綜合績(jī)效。

2.即使再好的計(jì)劃都是建立在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上的，因此不要追求過(guò)多的零偏差。而是要讓我們的偏差處于在一個(gè)可以接受或可以控制的范圍內(nèi)。

3.項(xiàng)目控制的根本是需要同時(shí)關(guān)注成本偏差和進(jìn)度偏差。

4.儲(chǔ)備的目的是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)候，降低或減少成本超支或進(jìn)度拖延的機(jī)會(huì)。儲(chǔ)備分為應(yīng)急儲(chǔ)備和管理儲(chǔ)備，應(yīng)急儲(chǔ)備是已知的不可預(yù)見(jiàn)的，而管理儲(chǔ)備是未知的不可預(yù)見(jiàn)的。

5.掙值相關(guān)的術(shù)語(yǔ)解釋和計(jì)算

EV:掙值，已經(jīng)完成工作的估算成本

PV:計(jì)劃值，計(jì)劃完成工作的預(yù)算成本

AC:實(shí)際成本

CV:成本偏差，CV=EV-AC

SV:進(jìn)度偏差，SV=EV-PV

CPI:成本績(jī)效指數(shù)，CPI = EV/AV

SPI:進(jìn)度績(jī)效指數(shù)，SPI = EV/PV

OPI:總體績(jī)效指數(shù)，OPI = CPI*SPI,衡量進(jìn)度和成本兩方面效率

BAC:竣工預(yù)算，項(xiàng)目總的估算成本

EAC:竣工預(yù)算，計(jì)算公式為 BAC/CPI

ETC:尚需竣工估算，ETC = EAC-AC

TCPIC:尚需竣工績(jī)效指數(shù)(成本的), = (BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPIS:尚需竣工績(jī)效指數(shù)(進(jìn)度的), = (BAC-EV)/(BAC-PV)

TCPIO:總體績(jī)效指數(shù)。 = TCPIC*TCPIS

6.衡量工作績(jī)效的方法

A.做一個(gè)明智的猜測(cè)

B.跟蹤里程碑的績(jī)效

C.利用50-50規(guī)則

7.資金是有時(shí)間價(jià)值，因此需要搞清楚內(nèi)部收益率(IRR)和回收期兩個(gè)概念。

8.做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來(lái)的利益，這種利益就是機(jī)會(huì)成本。比如說(shuō)甲和乙各用1萬(wàn)塊買了A，B兩只不同股票，甲賺了2000而乙賺了5000，則甲會(huì)感覺(jué)好像自己損失了3000塊一樣。

9.沉沒(méi)成本是已經(jīng)花掉的成本，我們對(duì)其已經(jīng)無(wú)法控制。

項(xiàng)目質(zhì)量管理

質(zhì)量運(yùn)動(dòng)

Walter A Shewart - 質(zhì)量控制之父

W Edwards Deming - 管理概念(14點(diǎn)),注意質(zhì)量體系建設(shè),PDCA循環(huán)

Joseph M Juran - 質(zhì)量三部曲(計(jì)劃，控制，保證)

Joseph B.Crosby - 零缺陷，從開始就把事情做對(duì)，質(zhì)量成本

Kaoru Ishikawa - 魚骨圖(石川熏圖),因果分析，質(zhì)量控制循環(huán)

Shigeo Shingo - 質(zhì)量的查錯(cuò)檢驗(yàn)和差錯(cuò)原因的校驗(yàn)

Yoshio Kondo - 質(zhì)量與人的關(guān)系；動(dòng)機(jī)

質(zhì)量的定義

質(zhì)量是內(nèi)在系列性滿足要求的程度

質(zhì)量是既符合各項(xiàng)要求/規(guī)范，又具有適用性。

質(zhì)量保證

質(zhì)量保證具有一種管理功能，它為項(xiàng)目符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求樹立信心而在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施的各項(xiàng)有計(jì)劃的系統(tǒng)活動(dòng)。

質(zhì)量保證只對(duì)質(zhì)量過(guò)程有效對(duì)產(chǎn)品無(wú)效

質(zhì)量保證是組織級(jí)提供，質(zhì)量控制是項(xiàng)目確保

質(zhì)量成本(COQ)

一致性成本：COGQ 預(yù)防性質(zhì)量過(guò)程成本，如評(píng)審，測(cè)試

非一致性成本:COPQ 質(zhì)量失敗的成本，如返工。

質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是一項(xiàng)技術(shù)手段，包括為項(xiàng)目建立技術(shù)性基線，收集詳細(xì)數(shù)據(jù)，并用此數(shù)據(jù)測(cè)量質(zhì)量是否與基線一致。PMBOK對(duì)質(zhì)量控制定義：

監(jiān)視項(xiàng)目的具體結(jié)果，確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并判斷如何杜絕造成不合格結(jié)果的根源。

標(biāo)準(zhǔn)差是一項(xiàng)正態(tài)分布的平均值兩側(cè)的數(shù)值范圍。1-68.3% 2-95.5% 3-99.7%

全面質(zhì)量管理(TQM)

持續(xù)的改進(jìn)質(zhì)量以減少超出顧客期望的預(yù)期結(jié)果發(fā)生

它基于假設(shè)：90%的質(zhì)量問(wèn)題是與過(guò)程相關(guān)的，而不是與人有關(guān)。

重點(diǎn)是數(shù)據(jù)收集，分析，流程圖和因果圖

7種基本的質(zhì)量控制工具

流程圖和圖表

帕累托圖(2/8原則，關(guān)鍵的少數(shù)20%因素能夠解決80%的問(wèn)題)

因果圖(魚骨圖，對(duì)一系列事項(xiàng)和因素間關(guān)系說(shuō)做的圖解說(shuō)明)

圖表

控制圖(顯示數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)的偏差，偏差應(yīng)該在一個(gè)可控制的范圍內(nèi))

核對(duì)表(CheckSheet),檢查單(Check List)

設(shè)計(jì)和質(zhì)量

質(zhì)量源自于計(jì)劃而非檢查

質(zhì)量管理成熟度的5個(gè)階段

1.不穩(wěn)定階段(Uncertainty)

2.覺(jué)醒階段(Awaking)

3.啟迪階段(Enlightenment)

4.理智階段(Wisdom)

5.穩(wěn)定階段(Certainty)

人力資源和溝通管理

項(xiàng)目人力資源管理過(guò)程

1.人力資源規(guī)劃 (計(jì)劃階段)

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建 (執(zhí)行階段)

3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè) (執(zhí)行階段)

4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理 (監(jiān)控階段)

組織的人力資源職能

項(xiàng)目經(jīng)理一般不管具體的報(bào)酬，所以以下三個(gè)是最重要的人力資源職能

1.職業(yè)生涯規(guī)劃

2.培訓(xùn)

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

組織的形式

職能型，矩陣型，項(xiàng)目型和復(fù)合型

其中矩陣型又分為了弱矩陣，平衡矩陣和強(qiáng)矩陣

項(xiàng)目經(jīng)理的作用

1.制定計(jì)劃，安排進(jìn)度和進(jìn)行估算

2.績(jī)效，成本和趨勢(shì)分析

3.進(jìn)展報(bào)告

4.維護(hù)與客戶/顧問(wèn)間的關(guān)系

5.后勤管理

6.成本控制

項(xiàng)目經(jīng)理的角色

1.整合者

2.溝通者

3.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

4.決策人

5.氛圍締造者

項(xiàng)目經(jīng)理的資格

1.項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

2.專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

3.領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

4.溝通協(xié)調(diào)能力

項(xiàng)目沖突

PMI認(rèn)為，來(lái)自于項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)，人力資源，技術(shù)性問(wèn)題，以及進(jìn)度安排問(wèn)題等方面的沖突對(duì)項(xiàng)目環(huán)境形成最大的壓力。

沖突主要又直接面對(duì)解決，折中，強(qiáng)制，強(qiáng)制，緩和和撤退等幾種方式。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

PMI認(rèn)為，在項(xiàng)目一開始就應(yīng)該進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本原則

1.及早開始

2.在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期過(guò)程中持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

3.招募可以獲得的最佳人選

4.確保每個(gè)將會(huì)對(duì)項(xiàng)目做出重大貢獻(xiàn)的人都屬于團(tuán)隊(duì)

5.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該以身作則，樹立榜樣

6.不要試圖強(qiáng)制或操縱團(tuán)隊(duì)成員

7.定期評(píng)估團(tuán)隊(duì)的努力

六個(gè)特別重要的動(dòng)機(jī)理論

1.馬斯洛的需求層次理論(生理-安全-社會(huì)-尊重-自我實(shí)現(xiàn))

2.麥克格里格的X理論和Y理論

3.大內(nèi)的環(huán)境理論(把Y理論人放在較好環(huán)境會(huì)增加動(dòng)力)

4.光環(huán)理論

5.赫茲伯格的動(dòng)機(jī)理論

6.期望理論

溝通的方法

1.積極傾聽(tīng),有效傾聽(tīng)

2.反饋

3.解釋

4.通過(guò)肢體動(dòng)作等非語(yǔ)言方式進(jìn)行溝通

信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)布系統(tǒng)

績(jī)效報(bào)告的類型

1.預(yù)測(cè)報(bào)告(提供項(xiàng)目在將來(lái)會(huì)發(fā)生什么信息)

2.進(jìn)度報(bào)告(提供項(xiàng)目最近已經(jīng)完成了什么信息)

3.狀態(tài)報(bào)告(提供項(xiàng)目目前狀態(tài)的信息)

4.偏差報(bào)告(顯示計(jì)劃要發(fā)生的和實(shí)際說(shuō)發(fā)生的之間的區(qū)別)

PMI認(rèn)為，項(xiàng)目經(jīng)理75%-95%的時(shí)間花在獲取信息和信息溝通上面。

1.項(xiàng)目經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)溝通網(wǎng)絡(luò)的重要性，并鼓勵(lì)他們進(jìn)行非正式溝通

2.項(xiàng)目經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到溝通是一個(gè)雙向過(guò)程，不能簡(jiǎn)單的發(fā)布命令，必須鼓勵(lì)反饋和達(dá)成共識(shí)。

3.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該努力創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新思想的開發(fā)環(huán)境。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)的定義

風(fēng)險(xiǎn)是一種不確定的事件或狀況，一旦發(fā)生會(huì)對(duì)至少一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)如時(shí)間，費(fèi)用，質(zhì)量或范圍產(chǎn)生積極或消極的影響。

風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

應(yīng)該包含在項(xiàng)目管理計(jì)劃中，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)的定義，具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等方面的內(nèi)容。

PMI認(rèn)為的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

2.風(fēng)險(xiǎn)的定性分析

3.風(fēng)險(xiǎn)的定量分析

4.風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃

5.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和控制

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

PMI認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)該在項(xiàng)目開始之初首先完成，然后貫穿于整個(gè)項(xiàng)目生命周期定期更新。

PMI認(rèn)為WBS是項(xiàng)目識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)源的一個(gè)重要工具

專家法，面談，風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，風(fēng)險(xiǎn)檢查單，頭腦風(fēng)暴都是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別好工具

定性風(fēng)險(xiǎn)分析

通過(guò)分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)項(xiàng)目的影響程度，對(duì)已經(jīng)識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序和評(píng)估。

定性風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)有:敏感性分析，概率分析，決策樹分析

PMI認(rèn)為敏感性分析是最簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)分析方法。

風(fēng)險(xiǎn)暴露度 = 風(fēng)險(xiǎn)概率(P)*風(fēng)險(xiǎn)影響(I)

定量風(fēng)險(xiǎn)分析

使用一套結(jié)構(gòu)化的工具來(lái)幫助決定哪些風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)該保證用哪種應(yīng)對(duì)策略。PMI考試會(huì)有大量風(fēng)險(xiǎn)量化的通用工具內(nèi)容，但一般不需要復(fù)雜計(jì)算。

最簡(jiǎn)單的定量風(fēng)險(xiǎn)工具是蒙特卡洛模擬。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

1.規(guī)避:使風(fēng)險(xiǎn)不發(fā)生

2.轉(zhuǎn)移:將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方，如保險(xiǎn)，保證書

3.減輕：降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或減輕其發(fā)生的影響后果。

4.接受(主動(dòng)接受和被動(dòng)接受):主動(dòng)接受一般如準(zhǔn)備備用件等。

項(xiàng)目采購(gòu)管理學(xué)習(xí)

組織或項(xiàng)目既可能是買方,也可能是賣方,還可能同時(shí)充當(dāng)買方和賣方的角色.當(dāng)你是買方的時(shí)候你要進(jìn)行采購(gòu)規(guī)劃,準(zhǔn)備采購(gòu)文件,發(fā)起招標(biāo),選擇供應(yīng)商,進(jìn)行 詢價(jià)和洽談,簽訂合同并對(duì)合同進(jìn)行管理和收尾.當(dāng)你是賣方的時(shí)候要準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書,應(yīng)標(biāo)文件,進(jìn)行投標(biāo),當(dāng)中標(biāo)后還要進(jìn)行商務(wù)上的洽談并準(zhǔn)備簽署合同,合 同簽署完成后對(duì)其進(jìn)行管理和收尾.

因此PMBOK的采購(gòu)管理包括了采購(gòu)規(guī)劃,發(fā)包規(guī)劃,詢價(jià),選擇賣方,合同管理和合同收尾6個(gè)過(guò)程組.其中合同是具有法律效力的文件,賣方有義務(wù)根據(jù)合同 提供相關(guān)的產(chǎn)品,服務(wù)或成果.而買方則有義務(wù)提供貨幣或其它有價(jià)值的對(duì)價(jià).復(fù)雜項(xiàng)目要求同時(shí)或先后對(duì)多個(gè)合同或分包合同進(jìn)行管理.這種情況下,單項(xiàng)合同的 生命期可以在項(xiàng)目生命期的任何階段結(jié)束.

對(duì)于采購(gòu)規(guī)劃過(guò)程,項(xiàng)目范圍說(shuō)明書,WBS和項(xiàng)目管理計(jì)劃是重要的輸入.范圍說(shuō)明和WBS重點(diǎn)是用來(lái)確定需要采購(gòu)的東西,分析是自制還是采購(gòu).另外采購(gòu)計(jì) 劃制定時(shí)候需要參考項(xiàng)目管理計(jì)劃中的分析登記冊(cè),分析采購(gòu)和合同協(xié)議相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn).另外再來(lái)考慮采購(gòu)計(jì)劃要決定采購(gòu)什么產(chǎn)品或服務(wù),具體或大概的數(shù)量要求, 什么時(shí)候要,要多少錢等相關(guān)信息.要獲取這些信息就必須參考項(xiàng)目管理計(jì)劃中的資源要求,進(jìn)度計(jì)劃,費(fèi)用估算和基準(zhǔn).采購(gòu)管理計(jì)劃和合同工作說(shuō)明書是兩個(gè)重 要的輸出內(nèi)容,采購(gòu)管理計(jì)劃是確定整個(gè)采購(gòu)6大過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn),流程和如何做.而合同工作說(shuō)明書則是確定究竟要提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍,具體的規(guī)格型號(hào)特征, 數(shù)量,交期,質(zhì)量和性能要求等.如果一項(xiàng)工件確定是自制了就談不上后面的相關(guān)過(guò)程了,因此自制或外購(gòu)決策也是計(jì)劃階段的一個(gè)重要輸出.

對(duì)于合同類型一般分為固定總價(jià)合同,成本償還合同和時(shí)間材料合同.按買方的風(fēng)險(xiǎn)由大到小排序?yàn)?CPPC->CPFF->CPIF->FPIF->FP.固定總價(jià)合同雖然對(duì)買方承擔(dān)最小風(fēng)險(xiǎn),但當(dāng)買方在前期無(wú)法對(duì)項(xiàng)目范圍有 明確和清晰的認(rèn)識(shí)時(shí)候不適合采用.而成本償還類合同對(duì)買方的最終成本沒(méi)有控制,買方將承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn),因此買方需要經(jīng)常的跟蹤賣方的進(jìn)度,質(zhì)量和進(jìn)行相關(guān) 的檢查和核實(shí).而時(shí)間材料類合同基本上跟成本為根基合同類似,但在具體的工作量和范圍無(wú)法核實(shí)明確的時(shí)候可以采用.

發(fā)包規(guī)劃過(guò)程可以簡(jiǎn)單的理解為要進(jìn)行詢價(jià)和賣方選擇前需要做的相關(guān)準(zhǔn)備工作.因此發(fā)布規(guī)劃有兩個(gè)重要的輸出,一個(gè)是采購(gòu)文件用于詢價(jià),另一個(gè)就是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 用于賣方的選擇過(guò)程.采購(gòu)文件主要用于詢價(jià)過(guò)程,即你要潛在的供方給你相關(guān)的投標(biāo)書或項(xiàng)目建議書,你要事先準(zhǔn)備好合同工作說(shuō)明,招標(biāo)邀請(qǐng),詢價(jià)書,招標(biāo)通 知和洽談邀請(qǐng)等文件.這些文件事先準(zhǔn)備好的文件模版都屬于采購(gòu)文件內(nèi)容.

詢價(jià)過(guò)程應(yīng)該是首先買方應(yīng)該提供給項(xiàng)目相關(guān)的采購(gòu)文件和合同工作說(shuō)明,然后賣方根據(jù)這些采購(gòu)文件有針對(duì)性的提交項(xiàng)目建議書,買方再確定合格賣方清單,當(dāng)確定清楚了合格供方后就可以通知這些合格供方參加投標(biāo),而賣方進(jìn)行投標(biāo)的依據(jù)就是采購(gòu)文件包.

有了合格供方清單和采購(gòu)文件包后,就可以正式的開始招標(biāo),投標(biāo),評(píng)標(biāo),商務(wù)洽談,合同談判等各項(xiàng)活動(dòng).而這些活動(dòng)都屬于賣方選擇過(guò)程組.在這里要注意的是 成果除了合同外,還會(huì)產(chǎn)出合同管理計(jì)劃,合同管理計(jì)劃仍然是項(xiàng)目管理計(jì)劃的一部分用于執(zhí)導(dǎo)后續(xù)的合同管理和收尾.評(píng)標(biāo)過(guò)程一般分為技術(shù)得分和商務(wù)得分,技 術(shù)得分主要是供方的技能能力以及所提出的技術(shù)解決方案,而商務(wù)得分主要是體現(xiàn)在報(bào)價(jià)上,兩者加權(quán)平均后進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序得到前幾名后還可以再次組織相關(guān)的談 判,得到最終的賣方并簽訂合同.

合同管理即是按照合同和合同管理計(jì)劃進(jìn)行管理,合同管理確保賣方的績(jī)效符合合同的要求,同時(shí)也確保買方能夠按照合同條款按期付款和履約.對(duì)于涉及到多產(chǎn)品 的的大型項(xiàng)目,合同管理的關(guān)鍵是管理好各個(gè)供應(yīng)商之間的接口.因?yàn)楹贤�管理過(guò)程組屬于監(jiān)控過(guò)程,因此工作績(jī)效和績(jī)效報(bào)告信息是重要的輸入.對(duì)于合同的管理 一般項(xiàng)目或組織都會(huì)設(shè)置專門的合同管理人員,項(xiàng)目在此的作用主要是參與和協(xié)助.

合同收尾指買方通過(guò)其授權(quán)的合同管理員向賣方發(fā)出合同已經(jīng)完成的正式書面通知.合同收尾過(guò)程支持項(xiàng)目收尾過(guò)程,因?yàn)閮烧叨家��?yàn)證所有的工作和交付的成果是 否可以接受.合同收尾包含了產(chǎn)品核實(shí)和行政收尾兩方面的內(nèi)容,產(chǎn)品核實(shí)是核實(shí)已經(jīng)完成的工作,行政收尾是對(duì)合同記錄進(jìn)行更新.有三種方式都可以結(jié)束合同, 具體如下:1.成功完成 2.相互協(xié)商同意結(jié)束,但沒(méi)有成本結(jié)算 3.實(shí)質(zhì)性違約.