汪博士帶你高效析辨PMP術(shù)語
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作者：汪小金 項(xiàng)目管理博士，PMP 澳大利亞維多利亞大學(xué)項(xiàng)目管理博士，澳大利亞墨爾本皇家理工大學(xué)工程項(xiàng)目管理碩士。 國內(nèi)外12年項(xiàng)目管理研究與教學(xué)，世界銀行貸款大型國際工程13年項(xiàng)目管理實(shí)踐。全程參與魯布革水電站項(xiàng)目，優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理。 項(xiàng)目管理國際標(biāo)準(zhǔn)《PMBOK指南》（第四版）中文翻譯審校委員會主任（PMI指定），《PMBOK指南》（第五版）2012版撰稿人（國內(nèi)唯一）。 2001年，PMI國際研究生年度論文獎（唯一華人獲此獎）。 殘余風(fēng)險 VS 次生風(fēng)險 1.概念 殘余風(fēng)險是指在實(shí)施風(fēng)險應(yīng)對措施之后仍然存在的風(fēng)險，包括未識別出來的風(fēng)險、已經(jīng)識別且被被動接受的風(fēng)險，以及采取了風(fēng)險轉(zhuǎn)移、減輕或主動接受策略后還剩下的風(fēng)險。例如，我們購買了一個保險，保險公司規(guī)定了“保險免賠額”。當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，保險免賠額的那部分就是采取了風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略后仍存在的殘余風(fēng)險。再如，我們把房屋設(shè)計成抗7級地震的，那么發(fā)生8級地震就是在采取風(fēng)險減輕策略后仍存在的殘余風(fēng)險。我們需要通過了解殘余風(fēng)險來反思風(fēng)險應(yīng)對措施是否足夠。如果殘余風(fēng)險在允許范圍內(nèi)(足夠小了)，那就不需要加強(qiáng)應(yīng)對措施。反之，若殘余風(fēng)險太大，超出允許范圍，就應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)應(yīng)對措施。 次生風(fēng)險是指因?yàn)閼?yīng)對某個風(fēng)險而帶來的其他風(fēng)險，如果不應(yīng)對該風(fēng)險，次生風(fēng)險本來是不存在的。例如，你為了規(guī)避開車出事故的風(fēng)險，就選擇不開車，而改為乘公交車;那么乘公交車所面臨的風(fēng)險(如錢包被偷)就是次生風(fēng)險。其實(shí)，我們應(yīng)對任何一個風(fēng)險，都一定會帶來相應(yīng)的次生風(fēng)險。關(guān)鍵是，次生風(fēng)險不要比主風(fēng)險更大、更嚴(yán)重。如果應(yīng)對一個主風(fēng)險，會帶來一個更大的次生風(fēng)險，那就干脆不應(yīng)對這個主風(fēng)險。 2.共性 (1)它們都是相對于主風(fēng)險而言的。 (2)次生風(fēng)險與殘余風(fēng)險都需要在規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對過程中進(jìn)行分析，若組織或個人對于產(chǎn)生的次生風(fēng)險與剩余的殘余風(fēng)險不能承受，就需要調(diào)整或重新制定風(fēng)險應(yīng)對措施。 3.聯(lián)系 未加管理的次生風(fēng)險，就會變成殘余風(fēng)險。 4.主要區(qū)別 (1)殘余風(fēng)險是當(dāng)前就存在的風(fēng)險，是當(dāng)前存在的風(fēng)險總量減去已經(jīng)被應(yīng)對的部分后的剩余風(fēng)險量。而次生風(fēng)險則是應(yīng)對主風(fēng)險后才會產(chǎn)生的新風(fēng)險，是由風(fēng)險應(yīng)對措施直接導(dǎo)致的新風(fēng)險。 (2)次生風(fēng)險用來評價主風(fēng)險應(yīng)對措施“對不對”，防止采取主風(fēng)險應(yīng)對措施后帶來比主風(fēng)險更嚴(yán)重的風(fēng)險。如果預(yù)計次生風(fēng)險將比主風(fēng)險更嚴(yán)重，則必須修改主風(fēng)險應(yīng)對措施。殘余風(fēng)險則用來評價主風(fēng)險應(yīng)對措施“夠不夠”。如果預(yù)計殘余風(fēng)險過多，則需要加強(qiáng)主風(fēng)險的應(yīng)對措施。 成本基準(zhǔn) VS 項(xiàng)目預(yù)算 1.概念 成本基準(zhǔn)是經(jīng)過高級管理層批準(zhǔn)的、按時間段分配的項(xiàng)目預(yù)算，但不包括任何管理儲備。成本基準(zhǔn)通常由以下步驟生成：(1)匯總活動成本估算和活動應(yīng)急儲備得到工作包成本估算;(2)匯總工作包成本估算和應(yīng)急儲備得到控制賬戶成本;(3)匯總各控制賬戶成本得到整個項(xiàng)目的總成本，并按項(xiàng)目進(jìn)度計劃把總成本分配到各個時間段;(4)把按時間段分配的項(xiàng)目總成本報給高級管理人員審批，經(jīng)審批后成為項(xiàng)目成本基準(zhǔn)。成本基準(zhǔn)可以用一條S曲線來表示。成本基準(zhǔn)是用于考核項(xiàng)目成本績效的依據(jù)，且只有通過正式的變更控制程序才能變更。 項(xiàng)目預(yù)算是在成本基準(zhǔn)的基礎(chǔ)上增加管理儲備而得到的，是項(xiàng)目的總預(yù)算。管理儲備是專為應(yīng)對完全未知的風(fēng)險而預(yù)留的應(yīng)急資金。管理儲備就是掌握在高級管理層手中的儲備，項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)直接動用。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，一旦高級管理層批準(zhǔn)動用部分管理儲備，那么這部分管理儲備就要列入成本基準(zhǔn)，導(dǎo)致成本基準(zhǔn)的修改。通常，項(xiàng)目的總預(yù)算也就是項(xiàng)目的總資金需求。由于項(xiàng)目資金通常以增量而非連續(xù)的方式投入，且不同時間點(diǎn)的投入數(shù)額并不均等，所以項(xiàng)目資金需求會呈現(xiàn)出不均勻的階梯狀上升。圖1顯示了項(xiàng)目的成本基準(zhǔn)曲線(S曲線)、資金需求階梯狀上升和項(xiàng)目預(yù)算。 2.共性 (1)都可以既指項(xiàng)目完成時的總成本，也指截至某時點(diǎn)的項(xiàng)目累計成本。 (2)除項(xiàng)目預(yù)算中的管理儲備以外，項(xiàng)目預(yù)算和成本基準(zhǔn)完全一致。 (3)狹義的項(xiàng)目預(yù)算等同于成本基準(zhǔn)，即：不包括管理儲備。應(yīng)該根據(jù)上下文來判斷“項(xiàng)目預(yù)算”中是否包括管理儲備。 3.聯(lián)系 (1)成本基準(zhǔn)是項(xiàng)目預(yù)算的主要組成部分。先有成本基準(zhǔn)，再加管理儲備，形成項(xiàng)目預(yù)算。 (2)高級管理層批準(zhǔn)動用的管理儲備，要加入成本基準(zhǔn)，成為成本基準(zhǔn)的一部分。 4.區(qū)別 成本基準(zhǔn)形成之初不含管理儲備。項(xiàng)目預(yù)算則是包含管理儲備的總預(yù)算。 監(jiān)控項(xiàng)目工作 VS 實(shí)施整體變更控制 1.概念 監(jiān)控項(xiàng)目工作是項(xiàng)目整合管理知識領(lǐng)域中的一個監(jiān)控過程。它要結(jié)合項(xiàng)目管理計劃中的要求，匯編產(chǎn)生于各個基層監(jiān)控過程的工作績效信息、進(jìn)度預(yù)測、成本預(yù)測和確認(rèn)的變更，形成工作績效報告，并提出必要的變更請求。相對于控制范圍、確認(rèn)范圍、控制進(jìn)度、控制成本、控制質(zhì)量、控制溝通、控制風(fēng)險、控制采購和控制干系人參與等基層監(jiān)控過程，監(jiān)控項(xiàng)目工作過程是更高的、在整個項(xiàng)目層面上的監(jiān)控。各基層監(jiān)控過程的輸出都是監(jiān)控項(xiàng)目工作過程的輸入。 實(shí)施整體變更控制也是項(xiàng)目整合管理知識領(lǐng)域中的一個監(jiān)控過程。它要根據(jù)項(xiàng)目管理計劃和工作績效報告，對所有已經(jīng)提出的變更請求進(jìn)行審查，做出批準(zhǔn)、否決或懸置的決定。審批變更請求時，必須全面考慮所建議的變更(采取預(yù)防措施、糾正措施或缺陷補(bǔ)救措施，或修改項(xiàng)目計劃)可能給項(xiàng)目各方面帶來的綜合影響，確保只有從總體和全局有利于項(xiàng)目的變更才能被批準(zhǔn)，防止因局部利益而損害全局利益。無論是在哪個項(xiàng)目管理過程中提出的變更請求，都必須報給實(shí)施整體變更控制過程審批。 2.共性 (1)都屬于監(jiān)控過程組。 (2)都屬于整合管理知識領(lǐng)域。 3.聯(lián)系 (1)監(jiān)控項(xiàng)目工作過程所提出的變更請求，要提交給實(shí)施整體變更控制過程審批。 (2)實(shí)施整體變更控制過程所得到“批準(zhǔn)的變更請求”，要交給指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作過程執(zhí)行;同時要通過控制質(zhì)量過程來檢查已批準(zhǔn)的變更請求的執(zhí)行情況，如果已執(zhí)行到位，就要得出“確認(rèn)的變更”;已批準(zhǔn)的變更請求的執(zhí)行情況(包括確認(rèn)的變更和未確認(rèn)的變更)，又要通過監(jiān)控項(xiàng)目工作過程寫入工作績效報告。 4.區(qū)別 (1)作用不同。監(jiān)控項(xiàng)目工作過程旨在監(jiān)控項(xiàng)目績效，提出必要的變更請求。而實(shí)施整體變更控制過程則旨在綜合評審變更可能對項(xiàng)目的綜合影響，對已提出的變更請求做出審批決定。 (2)不具有或具有唯一性。監(jiān)控項(xiàng)目工作過程只是會提出變更請求的16個項(xiàng)目管理過程之一。而實(shí)施整體變更控制過程則是用于審批變更請求的唯一過程。 (3)參與者不同。通常，監(jiān)控項(xiàng)目工作過程是由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來開展，而實(shí)施整體變更控制過程的參與者則不局限于項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，還要包括需要參與變更評審的其他重要干系人。特別是，對于會影響項(xiàng)目目標(biāo)的重大變更，必須由變更控制委員會通過實(shí)施整體變更控制過程來做出審批決定。變更控制委員會是由主要項(xiàng)目干系人的代表所組成的一個正式委員會，專門對重大變更進(jìn)行審批。 適應(yīng)型生命周期 VS 迭代型生命周期 1.概念 適應(yīng)型生命周期是指把整個項(xiàng)目的全過程劃分為許多個迭代期(循環(huán)期)，經(jīng)過多次迭代來開發(fā)出能夠滿足需求的項(xiàng)目產(chǎn)品，可以每周或每幾周迭代一次。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)用戶最初的需求，開展第一次迭代，形成第一代產(chǎn)品原型(初步產(chǎn)品)并交給用戶評審。經(jīng)過評審，用戶提出新的需求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再根據(jù)新的需求開展第二次迭代，形成第二代產(chǎn)品原型并交給用戶評審。如此不斷迭代，直到開發(fā)出能夠滿足需求的項(xiàng)目產(chǎn)品。每次迭代，都應(yīng)該得到更高級的產(chǎn)品原型(功能更多)。 迭代型生命周期，也叫“增量型生命周期”或“迭代和增量型生命周期”。迭代型生命周期的原理與適應(yīng)型生命周期完全一樣，都是通過多次迭代和逐漸增量的方式來開發(fā)產(chǎn)品原型，直到開發(fā)出最終的項(xiàng)目產(chǎn)品。迭代就是循環(huán)，增量就是逐漸地增加和完善產(chǎn)品功能。“迭代”和“增量”是兩個不同卻密不可分的概念。離開了“增量”，迭代就毫無意義;離開了“迭代”，增量就無法實(shí)現(xiàn)。 2.共性 (1)本質(zhì)上是一樣的。都是敏捷項(xiàng)目管理方法中的概念。所謂的敏捷就是快速靈活地應(yīng)對變化。 (2)都適用于需求和范圍無法立即明確的項(xiàng)目。雖然在一個迭代期內(nèi)，需求和范圍不能變更，但是在兩個迭代期之間，需求和范圍通常都會發(fā)生變化(更加清晰)。 3.聯(lián)系 兩者之間并無明顯的分界線，只是迭代速度快慢和增量幅度大小有所不同。 4.區(qū)別 (1)在《PMBOK指南》中，之所以把“適應(yīng)型生命周期”和“迭代型生命周期”分開描述，是為了強(qiáng)調(diào)迭代可快可慢、增量可小可大。適應(yīng)型生命周期的迭代期很短、迭代速度很快;相應(yīng)地，每次迭代所導(dǎo)致的增量就很小。而迭代型生命周期的迭代期較長、迭代速度較慢;相應(yīng)地，每次迭代所導(dǎo)致的增量就較大。 (2)如果項(xiàng)目的需求和范圍一開始就能完全明確，就應(yīng)該采用預(yù)測型生命周期。如果項(xiàng)目的需求和范圍無法一開始就明確，而是必須隨著情況(環(huán)境)的不斷快速變化而逐漸明確，那就應(yīng)該采用適應(yīng)型生命周期。介于這兩者之間的，則應(yīng)該采用迭代型生命周期。 (3)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法是基于預(yù)測型生命周期的，而敏捷項(xiàng)目管理方法是基于適應(yīng)型生命周期的。《PMBOK 指南》所描述的項(xiàng)目管理方法則介于這兩者之間，兼顧了傳統(tǒng)和敏捷。 |
