PMBOK第五版針對第四版而言的確有了不少變動(dòng)，了解這些變動(dòng)，對理解項(xiàng)目管理知識的整理和發(fā)展，以及掌握PMP考試的變化方向都是很重要的。所以特歸納為以下六點(diǎn)：

PMBOK第5版的新變化之一：10大知識領(lǐng)域和47個(gè)過程。

在第四版的PMBOK里，我們熟知的是9大知識領(lǐng)域和42個(gè)過程。而在第五版PMBOK里則成了10大知識領(lǐng)域和47個(gè)過程，更新的內(nèi)容有以下幾處。增加了一個(gè)知識領(lǐng)域：干系人管理；增加了五個(gè)過程：規(guī)劃范圍管理、、規(guī)劃進(jìn)度管理、規(guī)劃成本管理、規(guī)劃干系人管理、控制干系人參與。

1、增加了規(guī)劃范圍管理、規(guī)劃進(jìn)度管理、及規(guī)劃成本管理三個(gè)過程。

2、將原來的“項(xiàng)目溝通管理”知識領(lǐng)域一分為二，改為“項(xiàng)目溝通管理”和“干系人管理”兩個(gè)并列的知識領(lǐng)域。。

PMBOK第5版的新變化之二：大變樣的第三章

在第四版里，第三章常常令老師難講，PMP學(xué)生難學(xué)。PMBOK在這里的意圖是提供一個(gè)具有概括性、指導(dǎo)性的框架，對后面章節(jié)的學(xué)習(xí)起到指示作用，幫助初學(xué)者在后面的學(xué)習(xí)里有章可循，不至于太散亂。但很明顯，這一章過于復(fù)雜，往往適得其反，讓初學(xué)者產(chǎn)生了迷失感。在第五版PMBOK里，第三章的內(nèi)容上大為減少，回歸其承前啟后的橋梁作用。主要的減少就是不對47個(gè)過程進(jìn)行說明和解釋，而只是簡單羅列在著名的表格3-1里。在以后的每個(gè)章節(jié)中（第4章～第13章），再進(jìn)行詳細(xì)闡述。例如，在講到“規(guī)劃過程組”時(shí)，基本保留了前面的敘述，而對后面的3.4.1到.4.20即這20個(gè)規(guī)劃過程，就完全沒有進(jìn)行說明。但是，這并不是說明這些架構(gòu)性內(nèi)容不重要，相反，而可能是因?yàn)樘�重要了，所以需要在附錄A-1里進(jìn)行更規(guī)范和詳細(xì)的總結(jié)。從名稱上來看，附錄A-1《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)The Standard for Project Management of a Project》幾乎和項(xiàng)目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，這一變化將是老師和學(xué)員需要特別注意的地方。總之，第五版PMBOK的第三章是簡潔、合理、且值得初學(xué)者高興的，但其實(shí)它的重要性絲毫沒有改變。另外，第三章里特別新增了對項(xiàng)目績效信息流的敘述，這一點(diǎn)將在下一個(gè)新變化里進(jìn)行說明。

PMBOK第5版的新變化之三：整理后的工作績效信息流

項(xiàng)目執(zhí)行過程有三個(gè)重要的輸出，即可交付成果、工作績效信息、即變更請求。對績效信息來說，從原理上來說是一個(gè)由粗到細(xì)、由原始數(shù)據(jù)到精確結(jié)論的分析過程。在第四版PMBOK里，這條線大致是：（4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行過程）工作績效信息、（5.5控制范圍/6.6控制進(jìn)度/7.3控制成本）工作績效測量結(jié)果、（10.5報(bào)告績效）績效報(bào)告。

其中績效報(bào)告是最結(jié)論性的概括，其輸入也包括工作績效信息等。實(shí)際上還有其它的分支，例如（8.3實(shí)施質(zhì)量控制過程）的目的，就是利用工作績效測量這一輸入，幫助產(chǎn)生“質(zhì)量控制測量結(jié)果”、“確認(rèn)的可交付成果”等輸出。現(xiàn)在來看，第四版PMBOK里工作績效方面的用詞也不是很正確，例如很多學(xué)員把“工作績效信息”和“工作績效測量結(jié)果”搞混。第二點(diǎn)是工作績效的信息流不是很清晰和準(zhǔn)確，甚至還有遺漏，例如既然控制范圍/進(jìn)度/成本的過程會(huì)產(chǎn)生工作績效測量結(jié)果，那實(shí)施質(zhì)量控制為什么不會(huì)產(chǎn)生這一信息呢。

PMBOK第5版的新變化之四：瀑布？還是敏捷？

很多管理軟件開發(fā)或新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的項(xiàng)目經(jīng)理很熟悉這兩個(gè)概念，但也有很多項(xiàng)目經(jīng)理可能完全沒有聽說過它們。另一方面，很多項(xiàng)目經(jīng)理在學(xué)習(xí)PMBOK時(shí)，可能會(huì)陶醉于其中清晰的過程流程，但同時(shí)又困惑于它與自己的實(shí)際工作有很大差異。例如，在開發(fā)軟件產(chǎn)品時(shí)，一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍，而是首先實(shí)現(xiàn)一個(gè)可以運(yùn)行的大概的軟件，然后和客戶進(jìn)一步地不斷溝通探討，不斷修改甚至重構(gòu)，“邊設(shè)計(jì)、邊建設(shè)”，小步快跑，并最終實(shí)現(xiàn)客戶需求。

所以說，實(shí)際工作中的項(xiàng)目可能有兩類比較極端：一類就好比是建設(shè)奧運(yùn)場館，它是大型的、相對固定或變更較少的、需要“集團(tuán)軍”來完成的；另一類就好比是建設(shè)一個(gè)SNS交友網(wǎng)站，開發(fā)一個(gè)桌面應(yīng)用軟件，或設(shè)計(jì)一款時(shí)尚手機(jī)，它們是小型的、不甚確定或變更很多的、需要“特種部隊(duì)”來完成的。
相應(yīng)的，項(xiàng)目階段之間的關(guān)系大致有三類：順序、重疊、以及迭代。對于奧運(yùn)場館，階段間的關(guān)系一般是順序的：設(shè)計(jì)、采購、施工、驗(yàn)收及交付。而對于軟件項(xiàng)目而言，很可能采用的是迭代關(guān)系：需求分析——>設(shè)計(jì)及編程——>得到部分可交付成果，然后再這樣進(jìn)行下一輪，即把軟件的整個(gè)需求分析和設(shè)計(jì)編程都分散開來到每個(gè)階段，每次只實(shí)現(xiàn)一部分可交付成果，盡早得和客戶溝通、分析、調(diào)整，以滿足最終的要求。對后者而言，如果一開始就消耗很多的資源、時(shí)間、花費(fèi)在前期工作比如設(shè)計(jì)上，到中后期卻發(fā)現(xiàn)并不適合客戶的需求，這樣的風(fēng)險(xiǎn)和變更所造成的代價(jià)是非常大的。

第五版PMBOK里在第二章的項(xiàng)目階段，增加了“可預(yù)測的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。
前者的例子就是如下圖所示的瀑布模型Waterfall，階段之間是順序或者重疊的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章節(jié)出現(xiàn)的場合也很多，比如在第六章的時(shí)間管理。

回顧項(xiàng)目管理的發(fā)展，我們說它的驅(qū)動(dòng)因素是企業(yè)的3C需求即“Competition競爭、Change改變、Creative創(chuàng)新”。而敏捷管理的驅(qū)動(dòng)因素也更是這個(gè)3C，它只會(huì)隨著時(shí)代的改變而越來越重要。所以，未來的項(xiàng)目管理體系里將會(huì)有更多的內(nèi)容來闡述敏捷管理，以把它“囊括”其中。

PMBOK第5版的新變化之五：過程及ITTO的新法則

首先，PMBOK列出來的ITTO都是那些對過程至關(guān)重要的，換言之還有更多的并沒有列出來，甚至過程本身也是如此。這也是企業(yè)制定自己的項(xiàng)目管理系統(tǒng)時(shí)需要注意的地方，不僅是裁剪，還可能要添加。項(xiàng)目管理的過程組ITTO是非常重要的，也是PMP認(rèn)證考試的必考內(nèi)容。第五版PMBOK對過程的ITTO做了一些明確的法則規(guī)定，這些規(guī)律將有助于我們對ITTO進(jìn)行理解和記憶。

PMBOK第5版的新變化之六：PMO、PBO

1、項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

第五版PMBOK增加了對PMO類型的說明。主要有以下三種：支持型：主要是扮演咨詢角色，提供諸如模板、最佳實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的信息等。這種類型的PMO是項(xiàng)目的寶庫，其控制性較弱。
控制型：在支持型的基礎(chǔ)上，增加了更多的高端支持如項(xiàng)目管理的框架和方法論，專門的模板、格式、工具等。它的控制性更強(qiáng)。指導(dǎo)監(jiān)督性：這類型的PMO是可以直接管理管理項(xiàng)目的。

2、基于項(xiàng)目的組織（PBO）

PBO（Project Based Organizations）是第五版PMBOK出現(xiàn)的新詞語，它是一種組織里臨時(shí)建立的系統(tǒng)組織，我們常說的三類型組織（職能型、矩陣型、項(xiàng)目型）都可以建立PBO，以減輕“等級制度和衙門主義hierarchyandbureaucracy“對項(xiàng)目的不良影響。PBO以職能方式支持項(xiàng)目，它可能在整個(gè)公司內(nèi)（如電信、油氣、建筑、咨詢、專業(yè)服務(wù))或多企業(yè)聯(lián)合體等等。

3、組織項(xiàng)目管理（OPM——Organizational Project Management）

第五版PMBOK提到了“組織項(xiàng)目管理OPM”的概念。它是一種融合項(xiàng)目管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目組合管理以及組織“賦能實(shí)踐”（enablingpractices）的組織戰(zhàn)略執(zhí)行框架，目的是連續(xù)地可預(yù)見性地交付組織策略，以產(chǎn)生更好的績效，更好的成果，以及可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。“組織項(xiàng)目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model OPM3）”是來檢驗(yàn)并提高企業(yè)的項(xiàng)目管理過程能力。

其實(shí)第五版PMBOK第一章的改動(dòng)也是比較大的，例如把“事業(yè)環(huán)境因素”移到了第二章里，因?yàn)樗�是“組織”內(nèi)容的一部分。這個(gè)改變是非常合理的，同時(shí)與“組織過程資產(chǎn)”一同配合與比較。解決了以往很多初學(xué)者的困惑，它明明是介紹企業(yè)組織的內(nèi)容，為甚么放在第一章。個(gè)人以為這種改變還是不夠的，或許把“項(xiàng)目生命周期”移到第一章，而把和“組織”相關(guān)的內(nèi)容單獨(dú)作為第二章更好。

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