2、有效有項目整合管理需要強調在項目結合部（Interfaces）進行有效溝通。即有效的項目綜合通常加強在界面關鍵點（Key Interface Points）的有效溝通。

3、整體管理還必須努力在各個相互沖突的目標與方案之間權衡取舍。

4、發起人負責出資，同客戶驗收成果，他們只關心成果、預算、里程碑。

5、制定項目章程，正式批準項目或項目階段；制定項目初步范圍說明書，概括地說明項目的范圍；制定項目管理計劃，將確定、編寫、協調與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃；指導與管理項目執行，完成項目管理計劃確定的工作，達到項目范圍說明書確定的項目要求；監控項目工作，監控項目的啟動、規劃、執行和結束過程，實現項目管理計劃中確定的實施目標；整體變更控制，審查所有的變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過程資產；項目收尾，最終完成所有項目管理過程組的所有活動，正式結束項目或項目階段。

6、如果項目所有變不遵循變更過程，不采用書面化原則，那么所有風險都需要由項目經理承擔。

7、項目章程授權項目經理在活動中動用組織資源，是由項目組織之外，適合為項目提供資、金的項目啟動者或發起人來發布項目章程。

8、項目選擇方法包括測算項目對于項目所有者或贊助人的價值或吸引力，也可能包括其他組織決策準則。項目選擇方法也適用于對實施某項目可用的各種備選方案做出選擇。

9、為項目簽發項目章程之后，就建立了項目與組織日常工作之間的聯系。主要包括：委派的項目經理與權限級別，總體里程碑進度表，職能組織及其參與等。關于項目章程的疑問，需要找發起人澄清。

10、對于內容項目，需要發起人提供一份工作說明書；對于外部項目，工作說明書屬于顧客招標文件的一部分，如招標邀請書或合同中的一部分。

11、產品范圍說明書憶，說明應是項目創造的產品或服務要求與特征的文件。

12、事業環境因素主要包括公司工作核準制度，利害關系者風險承受力，商業數據庫，項目管理信息系統。

13、組織過程資產的組織方式因行業、組織和應用領域的類型而異。主要有項目檔案，歷史信息與所得經驗知識庫。

14、項目選擇方法的用途是確定組織選擇哪一個項目。這些方法一般分為效益測定方法（比如比較法、評分模型、對效益的貢獻或經濟學模型）和數學模型（如利用線性、非線性、動態、整數或多目標編程算法），也叫約束優化法。

15、項目管理方法論的含義是一個體系方法，包括指導思想，作業指導，模版表格，工具等。

16、項目管理信息系統（PMIS）是在組織內部使用的一套系統集成的標準自動化工具。

17、專家判斷的知識來源包括執行組織內部的其他單位，咨詢公司，客戶或贊助人在內的利害關系者，專業和技術協會，行業集團。

18、巡視管理MBWA，Management By Walking Around。

19、項目初步范圍說明書利用項目發起人或贊助人提供的信息編制。

20、IRR內部收益率，

21、NPV凈現值，

22、制定項目管理計劃過程包括將確定、協調與綜合所有分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃，需要由項目團隊成員共同完成，第一步是確定項目范圍。主要內容包括“非常9+6”，過程改進計劃，資源日歷，風險登記冊等。

23、項目管理計劃編制工具有軟技能（啟動會、動員大會，以人力資源管理為主）與硬技能（項目管理軟件，以軟件、機械工具為主）之分。

24、工作驗證系統的功能是確保項目的工作在正確的時間按正確的順序由正確的人完成，有明確的組織屬于項目管理制度的一部分，由若干明確的核準項目工作的程序文檔構成。

25、配置管理系統還是正式形成為文件的程序合體，主要用于提供技術和行政指導和監督。技術管理是指將那些描述為產品的功能和特理特性的配置列表實現文檔化。行政管理是指根據變更及其狀態維護配置列表，驗證變更結果是否符合要求。具體內容包括識別產品或組成部分的功能與實體特征并形成文件，控制上述特征的所有變更，記錄并報告每一變更及其實施狀況，輔助產品或組成部分的審查，核實是否符合要求。變更控制系統是配置管理系統的一個子系統。

26、雖然項目的產品、服務或成果經常是諸如建筑物、道路等有形之物，但也會提供諸如訓練等無形的可交付成果。

27、批準的糾正措施是為了保證項目將來實施的結果，始終符合項目管理計劃的要求而批準并形成文件的指示。

28、批準的預防措施是為了降低項目風險的消極后果發生的可能性，而批準并形成文件的指示。

29、批準的缺陷補救是為了糾正質量檢查或審計過程中發現的產品缺陷，而批準并形成文件的請求。

30、確認的缺陷補救是指重新檢查補救過的缺陷，并就接受或拒絕該產品發出通知。

31、行政收尾程序，記錄了在執行項目行政收尾程序時，需要相互磋商與配合的所有活動，以及有關的角色與責任。

32、可交付成果可以在完成一個過程、階段、或項目時被完成。

33、變更請求可以直接或間接，由內部或外部提出，可以是可選擇的，也可以是法律或合同強制要求的。變更請求可以是口頭的，但是變更通知必須是書面的。

34、監控項目工作過程是監控啟動、規劃、執行和收尾結束項目所需的各個過程。

35、掙值技術，采用的是一種自上而下的方法，可以根據過去的績效預測未來績效的一種手段。用來衡量項目偏差的方法騍EVM，即掙值管理；用來衡量項目偏差的技術是EV，即掙值技術。

36、關于掙值管理，由于使用累計值計算，不能反映關鍵路徑的狀態。它可能使我們了解范圍，成本，進度等多方面的項目信息。

37、預測根據執行項目時提供的工作績效信息加以更新并重新發布。這種信息是關于項目的過去績效的，這種過去績效會影響項目的未來實施情況，如在對“截止完工估算”與“完成尚需估算”進行預測。

38、整體變更控制的關注內容：關注引發變更的影響因素確保變更被同意，判斷變更發生變更發生后對實際的變更進行管理。

39、維護項目最初定義的范圍和整體的業績基線的方法：拒絕新的變更，接受并與原基線結合，持續不斷地管理基線上出現的變化。

40、整體變更控制過程中的配置管理活動包括配置識別（確定與核實產品配置、標識產品與文件，管理變更并便于信息公開的根據）、配置狀態核算（捕捉、存儲和評價有效的管理產品和產品信息所需的配置信息），配置核實與審計（查明配置文件中確定的性能與功能要求已經達到）。

41、變更三件事：分析影響，避免不必要的變更，請CCB批準。

42、常見引發變更的原因：一個外部事件（市場環境烴化，因為競爭對手的舉動引發的變動），由范圍定義的一個過失或是疏忽引起的產品范圍的變更（軟件需求分析中對某個模塊的定義不清楚），由項目定義的一個一個過失或是疏忽引起的項目范圍的變更（項目實施方法遇到技術問題原來的考慮不能如期執行），一個有增值的變更（市場研發出了成本低廉的新的材料可以替代原來的材料），應對風險的緊急計劃或回避計劃（由于發生特定風險需要調整項目計劃）。

43、關于五大過程組的經典總結：凡是“推薦的”都是監控過程組的輸出；凡是“批準的”都是整體變更的控制的輸出；凡是“實施的”都是執行過程組的輸出；凡是“否決的”都是監控過程組的輸入。

44、范圍變更肯定會影響項目進度和成本，而進度、成本變更未必會一定影響范圍變更。

45、財務的收尾屬于管理收尾，主要目的是說明項目不再需要花錢了。

46、變更的流程：變更發起人產生變更的想法，項目團隊成員分析影響，將分析結果通知變更發起人，如發起人確定變更由申請CCB批準，CCB批準后執行變更，記錄變更的實施情況，分發新變更。（特殊情況及緊急情況則不需要請CCB批準。）

47、合同收尾程序中產品核是指所有的工作均正確而又滿意地完成了，行政收尾是指更新合同記錄，反映最后的后果，將信息存檔供將來使用。合同文件是實施合同收尾過程的依據。

48、合同條款與條件也可能對合同收尾做了具體規定。合同的提前終止屬于合同收尾的特例。如可能是無力提交產品，預算超支，或缺少必要的資源。

49、收尾的步驟，胡定收尾程序，執行合同收尾（產品核實，接受），執行管理收尾程序，更新組織過程資產（人員技能），項目歸檔，資源遣散。（PMBOK2000版中，項目收尾的最后一個活動是項目參加者的重新安排）。

50、項目終止的原因包括目標實現了，目標消失了（不符合公司戰略），目標不可能實現了（沒有資金了）。

51、項目行政收尾產生的結果：對項目產品的正式接受，完整的項目檔案，組織過程資更新（經驗教訓總結），釋放資源（包括人力資源及非人力資源）。

52、項目收尾可能會做一次或多次。如果項目是通過合同來做的，對每一個合同都要有一個合同收尾程序；項目的產品范圍全部完成了或者全部的技術工作都做完了并不代表項目結束，項目必須要經過正式的項目收尾程序才可以正式結束。

53、合同收尾提供了一種逐步和順序處理合同條款與條件，以及任何必要的完成與出口準則的方法。其中包括項目團隊成員、顧客以及參與合同收尾過程的其他利害關系者的所有活動和有關的責任。

54、驗收包括收到正式說明書，說明已經滿足了合同條款的要求。正式的驗收文檔應當通過配置管理系統進行核實。

55、在經濟學上幾種選擇項目的方法：