2、活動排序，確定各計劃活動之間的依賴關系，并形成文件。

3、活動資源估算，估算完成各計劃活動所需資源的種類與數(shù)量。

4、活動持續(xù)估算，估算完成各計劃活動所需工時單位數(shù)量數(shù)。

5、制定進度表，分析活動順序、活動持續(xù)時間、資源要求，以及進度制約因素，從而制定項目進度表。

6、進度控制，控制項目的進度變更。

7、活動定義是針對工作進行分解，確定計劃活動。其目標是確定并規(guī)劃計劃活動以便實現(xiàn)項目目標。

8、活動定義過程識別處于工作分解結構（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。

9、滾動式規(guī)劃的特點，逐步完善的具體形式，近期詳細，遠期粗略。

10、制約因素是限制項目管理團隊選擇的因素。假設是在項目進度規(guī)劃時視為真的因素。

11、關于控制賬戶，高層管理者的控制點在工作包之上，是規(guī)劃的基礎。關于規(guī)劃組合，控制賬戶之下，工作包之上，規(guī)劃無詳細活動的已知工作內容。

12、活動定義確定的最終成果是計劃活動。工作分解結構與工作分解結構詞匯表均為編制活動清單的基礎。活動定義通常由負責這一工作包的項目團隊成員完成。

13、滾動式規(guī)劃是規(guī)劃漸進明細的一種表現(xiàn)形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規(guī)劃。在信息不夠確定的早期戰(zhàn)略規(guī)劃期間，活動的詳細程度可能僅達到里程碑的水平。

14、控制賬戶，高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作層次以上選定的管理點（選定水平上的具體組成部分）上。在尚未規(guī)劃有關的工作包時，這些控制點用做規(guī)劃的基礎。

規(guī)劃包，規(guī)劃包是在工作解解結構中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結構組成部分。這個部分的用途是規(guī)劃那些內容已知但是沒有詳細計劃活動的工作。

15、項目進度活動是項目進度的獨立組成部分，但不也WBS的獨立組成部分。

16、活動清單內容全面，包括項目將要進行的所有計劃活動，活動清單不包括任何不必成為項目范圍一部分的計劃活動。

17、活動清單在進度模型中使用，屬于項目管理計劃的一部分。計劃活動是項目進度表的單個組成部分，不是工作分解結構的組成部分。

18、活動屬性是活動清單中的活動屬性的擴展，指出每一計劃活動具有的多屬性。每一計劃活動的屬性包括活動標志、活動編號、活動名稱、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前與滯后時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。

19、投入水平（LOE），不與分立結果相關的輔助性活動，由經(jīng)歷的時間量掙得。

20、分推人工量（AE），占可測量的分立工作人工量相應比例的相關人工量。

21、分立人工量（DE），直接與某具體工作分解結構組成部分相關聯(lián)的工作量，可直接規(guī)劃和測量。

22、請求的變更通過整體變更控制過程審查與處置。

23、計劃活動的類型包括投入的水平，可分投入與分攤的投入。

24、活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。

25、PERT圖是指用在計劃評審技術PERT的一種特殊類型的網(wǎng)絡圖。

26、排序的決策分析，分析，客戶邏輯性順序（自然規(guī)律），優(yōu)化邏輯順序（管理決策）；表達，單代號網(wǎng)絡圖，雙代號網(wǎng)絡圖。

27、緊前關系繪圖法，又稱活動節(jié)點表示法AON，可以清楚的表達六種邏輯關系，信息量最大。其中最常用的邏輯關系類型是完成到開始。

28、箭線繪圖法，也叫做活動箭線表示法AOA，只有一種完成到開始的依賴關系。

29、虛活動并非實際上的計劃活動，其持續(xù)時間在進行進度網(wǎng)絡分析時賦予0值。即虛活動不占用資源，歷時為零，但是算路徑數(shù)量。

30、項目進度網(wǎng)絡圖的一部分往往稱為子網(wǎng)絡或者網(wǎng)絡片斷。當項目包括若干相同或者幾乎相同的可交付成果時，子網(wǎng)絡就特別有用。

31、強制依賴關系，不會因為項目經(jīng)理而改變。例如，在施工項目中，只有在基礎完成之后，才能開始上部結構的施工，在電子項目中，必須先制作原型機，然后才能進行測試。強制性關系又稱硬邏輯關系。

32、可斟酌處理的依賴關系可以體現(xiàn)出項目經(jīng)理的創(chuàng)造力，主要運用快速跟進的方法。有時也做軟邏輯關系，優(yōu)先邏輯關系或者優(yōu)先選用邏輯關系。

33、外部依賴關系，包括隱含風險。如軟件項目測試活動的進度可能取決于來自外部的硬件是否到貨。

34、利用時間提前量可以提前開始緊后活動，利用時間帶后量可以推遲緊后活動。

35、條件繪圖法CDM的特點是允許分支及回路，但必須要與圖形評審技術GERT共同使用。

36、計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源。

37、資源可利用情況取決于項目所在執(zhí)行的組織結構。

38、項目管理軟件不是PMIS，是指一些專用于制定進度計劃的軟件工具。

39、自下而上估算是當估算計劃活動無足夠把握時，則將其范圍內的工作進一步分解。然后估算下層每個更具體的工作資源需要，接著將這些估算按照計劃活動需要的每一種資源匯集出總量。自下而上估算，最精確也最花費時間。

40、項目綜合資源日歷記錄了確定使用某種具體資源日期的工作日，或不使用某種具體資源日期的非工作日。項目資源日歷還標識出資源每一可供使用期間可供使用的數(shù)量。

41、估算計劃活動持續(xù)時間的依據(jù)來自于項目團隊最熟悉具體計劃活動工作內容性質的個人或集體。

42、活動的估算資源要求對計劃活動的持續(xù)時間有影響，因為分配給計劃活動的資源，以及這些資源能否用于項目，將大大影響大多數(shù)活動的持續(xù)時間。

43、持續(xù)時間類比估算就是以從前類似計劃活動的實際持續(xù)時間為根據(jù)，估算將來的計劃活動的持續(xù)時間。如在項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。

44、總的資源數(shù)量乘以每個工作班次的工時或每個工作班次的生產能力，然后除以使用的資源數(shù)目就可以確定各個工作班次的活動持續(xù)時間。

45、當以前的活動事實上而不僅僅是表面上類似，而且準備這種估算的項目團隊成員具備必要的專業(yè)知識時，持續(xù)時間類比估算最可靠。

46、類比估算要求有經(jīng)驗（根據(jù)以往類似的項目信息）和有信息（是否項目確實一樣，是否人員具備必要的專業(yè)知識）。

47、生產率是生產單位成果單位資源所需要花費的時間。公式是活動歷時等成果數(shù)量*生產率/可用資源數(shù)量。

48、參數(shù)估算適用于重復工作。三點估算適用于創(chuàng)造類的風險大無經(jīng)驗的工作。三點估算考慮原有估算中風險的大小，在制定進度計劃的時候考慮了風險的評估。

49、單點估算，CPM估算，只考慮一種可能性的工期估算方法；多點估算，蒙特卡羅，考慮許多可能性的工期估算方法。

50、后備分析，即預備分析。應急時間可取活動持續(xù)時間估算值的某一百分比，或某一固定長短的時間，或根據(jù)定量風險分析的結果確定。

51、超過三周的概率為15%，也就是說，該計劃活動需要三周或更短時間的概率為85%。

52、項目的兩種情況包括資源約束型和時間約束型。資源約束型即不限制時間但投入不能超過某特定資源水平；時間投入型即不限制資源的投入，但要求在特點的時間完成。

53、CPM和PERT方法都假定估計活動歷時是統(tǒng)一思想計獨立的。即把每個活動單獨估算時間，不考慮與其他活動的關系。

54、項目范圍說明書中包含兩種制約因素一是“不早于開始、不遲于結束”和“項目里程碑”。

55、所有的項目管理軟件默認都會出現(xiàn)此限制：開始不早于某年某月某日。

56、關鍵路徑：整個項目過程中最長的路徑，可以通過PDM/ADM/PERT找出關鍵路徑，代表可以完成項目的最短的時間量，關鍵路徑上任何活動延遲都會導致整個活動時間延遲。

57、關鍵路徑CPM，可以有一條或多條，數(shù)量越多風險越大。關鍵路徑法沿著項目進度網(wǎng)絡路線進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃活動理論上的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期，不考慮任何資源限制。

58、進度計劃優(yōu)化，為找到成本最少時的最短工期。活動的浮動時間=最晚開工日期-最早開工日期。

59、時空資源轉換原則，在資源有限的條件下，盡量把追加的資源用于關鍵路徑，可壓縮工期。

60、在任何網(wǎng)絡路線上，進度靈活余地的大小由最早與最遲日期兩者之間正的差值決定，該差值叫做“總時差”。關鍵路徑法有零或負值總時差，在關鍵路線上的計劃活動叫做“關鍵活動”。

61、一旦路線總時差為零或正值，則還能確定自由時差。自由時差就是在不延誤同一網(wǎng)絡路線上任何直接緊后活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。

62、進度壓縮在不改變項目范圍，滿足進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下，縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有趕進度、快速跟進、重新估算。趕進度是拿資源換時間，快速跟進通常同時進行按先后順序的階段或活動，快速跟進往往造成返工，改變活動的邏輯關系，并通常會增加風險。

63、總時差=路徑時差+自由時差，總時差決定進度安排的靈活性，自由時差決定后續(xù)活動安排靈活性。

64、最常用的技術是蒙特卡羅分析，這種分析為每一計劃活動確定一種活動持續(xù)時間概率分布，然后利用這些分布計算出整個項目持續(xù)時間可能結果的概率分布。

65、資源平衡的目的是讓計劃更可行，但不確定成本的變動。資源平衡的過程將非關鍵路徑的資源轉移到關鍵路徑上，導致的結果是進度計劃延長。

66、提高資源效率/生產率的辦法，加班工作，倒班工作，不同的技術設備，學習曲線。

67、探試法（經(jīng)驗法則），將稀缺資源首先分配到關鍵路徑的活動上。

68、資源平衡的結果經(jīng)常是項目的預計持續(xù)時間比初步項目進度副縣長。這種技術有時候叫做“資源決定法”，當利用進度優(yōu)化項目管理軟件進行資源平衡時尤其如此。也可以考慮根據(jù)不同的資源日歷，利用延長工作時間、周末或選定資源多班次工作的辦法，縮短關鍵活動的持續(xù)時間。提高資源生產率是另外一種縮短延長項目初步進度時間的持續(xù)時間的辦法。

69、某些項目可能擁有數(shù)量有限但關鍵的項目資源。遇到這種情況，資源可以從項目的結束日期開始反向安排，這種做法叫做按資源分配倒排進度法。。資源平衡技術提出的資源限制進度表，有時候叫做資源制約進度表。

70、關鍵鏈法的特點是所有活動用最早開始法則，也叫做歷時緩沖器。問題是人總是會拖延，最早開始法則，不要報虛活動。解決是運用最早開始法則，砍掉每個活動的安全時間集中到路徑末端就是準備項目緩沖。

71、關鍵鏈的緩沖段包括項目緩沖Project Buffer，接駁緩沖Feeding Buffer，資源緩沖Resource Buffer。

72、關鍵鏈是一種基于資源約束的網(wǎng)絡分析方法。使用關鍵鏈技術可以比傳統(tǒng)的關鍵路徑技術縮短項目工期大約在10-25%，項目越大工期縮短的百分比越高。

73、橫道圖（甘特圖），在進度報告中很有效，在做管理陳述時易于讀懂和使用，作為計劃編制工具有是太強，沒有表示活動之間的邏輯關系，可以顯示活動歷時長短。

74、里程碑圖，表明重要事件，主要是可交付成果的開始和結果，關鍵的外部界面，有利于與客戶或上級溝通項目狀態(tài)及匯報。

75、網(wǎng)絡圖，表明活動和事件之間的相互關系，識別關鍵路徑、項目歷時、活動排序，表明工作流程，幫服編制計劃和組織工作。

76、網(wǎng)絡圖的優(yōu)勢是表示活動之間的邏輯關系，橫道圖的優(yōu)勢的追蹤項目進度，里程碑圖的優(yōu)勢是概述項目進度的情況。

77、進度基準，該進度表在項目管理團隊認可與批準之后，當做進度基準使用，標明基準開始日期和基準完成日期。進度基準一般在修改范圍、成本變動時進行。

78、用于控制的項目進度表是得到批準的項目進度表，叫做進度基準。

79、績效報告提供了有關進度績效的信息，如哪些計劃日期已按期完成，哪些還未按期完成。績效報告還提醒項目團隊注意將來有可能在進度實施方面出現(xiàn)麻煩的問題。

80、在進度監(jiān)視過程中，進行偏差分析是進度控制的一個關鍵職能。

81、選擇不同的進度制定方法

82、工期的績效跟蹤