6.2.3活動排序的產出
　　1.項目網絡圖（Projectnetworkdiagrams）
　　項目網絡圖就是以圖的形式展示項目各活動（工序）之間的邏輯關系（依賴關系）。
　　1．PERT：計劃評審技術（ProgramEvaluationandReviewTechnique）；
　　2．CPM：關鍵路徑法（Criticalpatchmethod）
　　3．PDM：前導圖法（precedencediagrammingmethod）
　　2.活動清單更新（Activitylistupdates）
　　如同活動定義過程可以造成工作分解結構更新一樣，繪制項目網絡圖時也會發現一項活動需要分解或者重新定義才能畫成其正確的邏輯關系的情況。
　　6.3活動所需時間估算
　　活動所需時間估算就是根據關于項目范圍與資源的信息估算所需時間，將其作為制訂進度所需投入的過程。
　　活動所需時間估算的投入一般來自項目班子中最熟悉某項具體活動性質的個人或集體。考|試/大這項估算通常都是逐步細化與完善的，估算過程要考慮投入數據是否存在及其質量。因此，估算結果可以假定是逐步趨于準確，其質量優劣是已知的。項目班子中最熟悉某項具體活動性質的個人或集體應當親自完成活動所需時間估計，或者至少對其進行審核。
　　估算完成某項活動所需工時單位數時，往往還要求考慮過程時間。大多數電腦日程安排軟件均以若干種不同的工時單位日歷來解決這個問題。
　　項目所需總時間也可用以下介紹的工具和技術進行估算，考|試/大但以應用進度制訂的產出進行計算最為妥善。項目班子可將項目所需時間視為一個概率分布（應用概率分析技術），或者視為一個單點估計（應用確定性算法技術）。
　　6.3.1活動所需時間估算的投入
　　1.活動清單（Activitylist）
　　2.制約因素（Constraints）
　　3.假設（Assumptions）
　　例如項目進行期間的各報告間隔，項目可規定最長的報告間隔，即兩個報告期。
　　4.資源要求（Resourcerequirements）
　　大多數活動的所需時間在很大程度上受到所分配資源的重大影響。例如，兩個人共同工作時，完成一項設計活動所需時間估算可能只是單獨工作時所需時間的一半；而一個半職工作的人完成一項活動所需時間通常至少是全職工作人員所需工時的兩倍。然而，隨著額外資源的增多，項目會出現溝通過載，從而降低勞動生產率，使生產所獲得的改進隨資源的增加而遞減。
　　5.資源能力（Resourcecapabilities）
　　大多數活動的所需時間都受到所分配的人力與物質資源能力的重大影響，例如，如果兩人都分配全職工作，則通常可指望資深人員完成指定活動所用時間要比初級人員少。
　　6.歷史資料（Historicalinformation）
　　從以下的一個或多個來源往往可以獲得許多類型活動所需時間的歷史資料：
　　項目檔案：參與項目的一個或多個組織可能會保留過去項目結果的記錄，其詳細程度足以幫助作出活動所需時間的估算�？紎試/大在某些應用領域中，個別隊伍成員也可能會保留此種記錄。
　　市場出售的所需時間估算數據庫軟件——歷史資料常�？梢栽谑袌錾腺I到。這些數據庫在活動時間不受實際工作內容影響時往往特別有用（例如，混凝土養護需要的時間，政府機構對于某類申請一般要多長時間給予回答）。
　　項目班子知識。項目班子個別成員可能記得過去所用的實際時間或時間估計。這些回憶雖很有用，但一般不如有案可查的結果可靠。（PMI的重要觀點）
　　7.已識別風險（Identifiedrisks）
　　風險（無論是威脅還是機會）對活動所需時間有重大影響。項目班子要考慮風險影響在每項活動基準所需時間估算中的列入程度，包括概率高或者后果嚴重的風險。