有了PMP認證--項目其實不難做
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我們的項目現在非常艱難，投入太多已經虧損，咄咄逼人的客戶無休止的要求更多，真不知道這項目什么時候才能做完。 我們的項目已經做完了，我非常確信這一點而且質量也可靠，可是客戶就是不肯驗收，真不知道這些客戶在想什么，他們就是不肯把錢付給我們。 看到上面兩段對項目情形的描述是不是立刻產生了共鳴，大家深有同感。 為什么我們的項目做的如此艱難，如果與這些項目經理談一下我們會得到很多的答案，“我們團隊可能天生就不合適做這樣的項目，但是公司硬要我們這樣做”，“我們的人員太缺乏了根本沒有精通這類技術的工程師”，“客戶的需求每天都在變，真不知道他們要做成什么，他們從來不對自己說過的話負責”。類似這樣的回答幾乎聽得讓人厭倦。 我曾是一名軟件集團的項目經理，我經歷過很多這樣的項目，我也眼睜睜的看著我的同事把很多項目做成這樣。項目真的這么難做嗎？其實難做的不是項目本身，當然很多項目本身也具有挑戰性，但是更多的情況是我們的項目經理缺乏項目思維模式。對于外資或合資企業而言情況稍微會好一些，他們會聘請成熟的并且經過培訓和形成項目思維模式的項目經理，但是對于很多國內的企業特別是一些發展中或剛成立的企業而言，大多數的情況下都是臨危受命，項目經理通常由在某一方面表現突出的員工來承擔。 很多企業的領導人對此不以為然，他們會說“即便如此我們的項目還是成功了，我們仍然贏得了客戶的信耐”，確實沒錯我們還是有很多項目成功了，但是這是真的成功嗎？還是自以為然的成功，除非你的項目成功與否的判斷標準只有獲得客戶簽字驗收一條而已，另外在加上不虧損。但是這樣的項目無助于企業的長期發展，幾乎一點沉淀也沒有；你已經看到了，領導人和銷售人員每天辛苦的在市場上尋找這樣一錘子買賣的項目，幾乎把所有的人脈關系都榨干。 現在重新審視一下我們的項目，嘗試學習和主動接納一些項目管理的知識，這絕對會受益非淺。 項目為什么難以驗收？ 因為你和客戶的沒有對驗收的細節達成共識并形成書面，項目組以為所有工作都做完了，但是在客戶看了好像還差很多，項目范圍在雙方看來完全不同。 至少三個方面必須和客戶達成共識并充分溝通，項目范圍，我們到底做什么不做什么以及做多少；項目質量，我們的工作怎樣才算合格；驗收過程，什么時候驗收，驗收標準，付款。千萬不要想當然的忽略這些工作或者自己單方面確定這些內容，一定要多次并且經常的和客戶一起確定這些內容。 項目經理有沒有意識到這些，評估一下我們的項目有多少人和時間用于這項工作。 客戶端需求總是在變？ 因為你們根本沒有了解到客戶的真正需求，往往被很多來自四面八方的需求的聲音給淹沒。注意，不是客戶提出的就一定是需求，即便是客戶的需求也不一定是項目的需求，所有客戶的聲音都經過仔細的分析和推敲了嗎？推敲之后與客戶確認了嗎？與真正使用這項功能的人確認了嗎？如果客戶不了解你們所作的事情，那項目組有沒有使用客戶可以理解的方式確認需求。 項目本身就需要面對很多變化，變化本身不可怕，可怕的是同一件事情一直變，多變幾下項目就虧損了。其實需求變化的原因不是所謂的客戶總是在變，其實客戶一直沒變，而是我們根本沒搞清楚客戶想要的。 把項目的需求管理起來，控制好項目的范圍，分出優先級，與客戶仔細且經常的討論這些內容，不要指望一次會議就可以明確需求，拋開會議走到客戶中去真正了解他們的需求。 項目經理有沒有意識到這些，評估一下我們的項目有多少人和時間用于這項工作。 PMI定義的項目知識領域有9個方面：范圍，時間，成本，質量，風險，人資，溝通，干系，采購。細分的知識可以讓管理工作變得更加明確有效。為了提高項目管理能力真正做好項目，并且也實現自我價值我嘗試去學習項目管理知識，最后我通過了PMP認證考試。 很難想象我第一次拿到PMBOK這本書的時候，我既然驚嘆“天哪，這本書太厚了，我如何才能把它看完”。最后我不只把它看完了，還看了四遍，現在這本書的電子版一直在我的工作電腦里面，我隨時可以翻閱它以審視我們的項目。 PMBOK的知識面確實比較廣泛，內容也比較多，學習起來還是有一定的難度，但是只要找到合適自己的方法就比較容易掌握。我的學習方法是吧所有的知識點整理出來錄入到一個電子表格中，這樣可以方便檢索以及對整體的知識有一個全局感。我把我當時整理的表格分享給大家，希望多更多希望學習項目管理的人有所幫助。 |
